Çalıştığımız şirketlerde kültür, soluduğumuz hava gibidir. Gözle görünmez ama içimize nufüs eder ve bizi besler. Bu yüzden, şirketlerdeki dönüşümlerin, lider gelişimlerinin ve/ya iş birliklerinin başarılı bir şekilde sağlanabilmesi için ilk önce o şirketin kültürünü anlamakla başlaması en doğru yöntemdir. William E. Schneider’in “The Reengineering Alternative” adlı kitabında açıkladığı model de bize şirketlerin hangi kültürde olduklarını anlamamıza yardımcı olmuştur. Literatüre de Schneider Modeli olarak girmiştir.

Schneider bu modeli rakip değerler matrisi ile 4 farklı tip kültürle tanımlar.

• Collaboration – İşbirliği
• Control – Kontrol
• Cultivation – Yetiştirme
• Competence – Yetkinlik

*Bu 4 farklı tipteki kültürün birbirine karşı bir üstünlüğü yoktur. Buradaki amaç o şirketteki işlerin nasıl yapıldığını anlamak üzerine kurulmalı, şirketin kuruluş ve iş yapma misyonunu yansıtmalıdır.

Schenider, bu 4 farklı tipteki kültürü, yukarıdaki gibi yatay ve dikey olmak üzere 2 yönlü bir matrise oturtmuştur. Bu eksenler şirketin odak noktasını ve/ya yönünü belirlemek için yardımcı olur. Yatay eksen, şirketin nelere dikkat ettiğini; dikey eksen ise şirketin nasıl karar verdiğini belirtir. Bu eksenleri şu şekilde okumak gerekir;

Yatay Eksen

People Oriented (İnsan Odaklı) – Şirket çalışanları, şirket hedefleri için kritik öneme sahiptir.

Company Oriented (Şirket Odaklı) – Şirket hedeflerine nasıl ulaşılacağını bilir. Süreç ve rollere odaklıdır.

Dikey Eksen

Possibility Oriented (Fırsat Odaklı) – Şirket olasılık dahilindeki işlere değer verir. Sürekli yeni fikir ve değişim içindedir.

Reality Oriented (Gerçeklik Odaklı) – Şirket somut gerçekleri, metrik verilerini tercih eder. Teoriye değil, gerçek deneyime güvenir.

Schneider Modeli’ndeki 4 Kültür

Control – Company & Reality Oriented

Kontrol kültürlü organizasyonların başarısı verilere, süreçlere vs. bağlıdır. Rekabet istemeyen ve hiyerarşik bir düzende var olurlar. Organizasyon “Biz kontrol altına alarak ve kontrol altında tutarak başarıya ulaşırız.” der. Bu tipli kültürlere verilebilecek en güzel örnek askeri düzenlerdir. Organizasyonun bu kültüre dayanan diğer özellikleri de şunlar gibidir;

• Güvenlik
• Standardizasyon
• İstikrar
• Hiyerarşi
• Emir
• Güç
• Tahmin edilebilirlik
• Süreç
• Sistematik
• Kesinlik

Collaboration – People & Reality Oriented

Organizasyon çalışanları, ortak bir hedefe doğru birlikte çalışırlar, iş birliği halindedirler. Kişilerin birbirleri ile olan iletişim ve ilişki bağları güçlüdür ve işleri başarmanın anahtarıdır. Takım halinde çalışmayı severler. Organizasyon “Biz birlikte çalışarak başarıya ulaşırız” der. Organizasyonun bu kültüre dayanan diğer özellikleri de şunlar gibidir;

• Ortaklık
• Takımlar
• Eşitlik
• Güven
• Sinerji
• Farkındalık
• Katılım
• Etkileşim

Cultivation – People & Posibility Oriented

Yetiştirme kültürleri daha çok dünya sorunları ile ilgilenir 😊 İşin şakası bir kenarda dursun; daha geniş çaplı organizasyonlardır, daha büyük görevlere odaklanırlar. Yardımlaşmaya ve mentorluk yapamaya ve bu konularda uzmanlaşmaya önem verirler. Örnek olarak dini örgütler, kar amacı gütmeyen kuruluşlar, sosyal etki örgütleri sayılabilir. Organizasyon “Biz vizyonumuzu yerine getirecek insanlar yetiştirerek başarıya ulaşırız” der. Bu kültüre dayanan diğer özellikler de şunlar gibidir;

• Amaç
• İnanç
• Gelişme
• Öznellik
• Yaratıcılık
• Adanmışlık
• Gelişim
• Değerler
• İnsancılık

Competence  – Company & Posibility Oriented

Yetkinlik kültüründeki bir organizasyon, yenilikçidir. Yeni fikirleri ortaya çıkarmak için en iyi yeteneklerini kullanırlar. Bu kültürdeki şirketler her zaman en iyi ve kazanan olmaya odaklıdır. En iyi ürün, en çok pazar payı vs. Organizasyon “Biz en iyi olarak başarıya ulaşırız” der. Bu kültüre dayanan diğer özellikler;

• Etkinlik
• Liyakat
• Uzmanlık
• Yaratıcılık
• Profesyonellik
• Başarı
• En iyi olmak
• Ustalık
• Mükemmeliyet
• Otonomi

Schneider Modeli’nin Kullanım Alanları

Liderlik Gelişimi – Liderlik geliştirme programına başlamadan önce, liderlerin faaliyet gösterdiği bağlamı anlamak önemlidir. Eğer kültür desteklemiyorsa, liderleri daha işbirlikçi olmak veya çalışanların gelişimine destek olmaları için eğitmek zordur. Bu yüzden kültürün bu tarz gelişim programlarını ne kadar destekleyebileceği önceden bilinirse, programın devam edip etmemesi veya başlayıp başlamaması kararının alınması daha kolay ve doğru olur.

Kültür Dönüşümü – Organizasyonlar birçok sebepten dolayı kültür değişimine gidebilir. Oldukça zorlu bir süreç olan bu dönüşümlerde, başarılı br dönüşüm için organizasyon nerede olduğunu ve nereye gitmek istediğini iyi belirlemelidir.  Schneider Modeli de tam bu noktada çok iyi bir kolaylaştırıcıdır. Bu dönüşümü sağlamak için nelerin değişmesi gerektiğini anlamakta yardımcı olur.

Agile Dönüşüm – Agility (Çeviklik) genellikle bir süreç ve/ya süreçler topluluğu olarak ifade edilir. Ama bu ifade biraz eksik kalıyor maalesef. Çeviklik sadece bir süreci işletmekten ibaret olmamalı, bunu organizasyonda bir kültür haline de getirmeli. Schneider Modeli, organizasyonlara hem Agile kültürünü anlamada hem de kendilerinin çevikliğe uygun olup olmadığıını ve/ya nerelerde dönüşümler olması gerektiğini görmesinde iyi bir kolaylaştırıcı bir rol oynar.

Biraz da Agile kültürünü Schneider Modeli ile inceleyelim. 😊

Agile Kültüründe Schneider Modeli

Agile kültürünü anlamanın en basit yolu manifestosu ve 12 prensiplerine odaklanmaktır. Öncelikle manifestoyu bir hatırlayalım. 😊

Agile Manifesto ile;

• Süreçler ve araçlardan ziyade bireyler ve etkileşimlere
• Kapsamlı dokümantasyondan ziyade çalışan yazılıma
• Sözleşme pazarlıklarından ziyade müşteri iş birliğine
• Bir plana bağlı kalmaktan ziyade değişime karşılık vermeye değer vermeye karar verilmiştir.

Shneider Modeli’ndeki matrisine, agile manifesto maddelerini yerleştirecek olursak;

• Süreçler ve araçlardan ziyade bireyler ve etkileşimler ➡ Collaboration
• Kapsamlı dokümantasyondan ziyade çalışan yazılım ➡ Cultivation & Competence
• Sözleşme pazarlıklarından ziyade müşteri iş birliği ➡ Collaboration
• Bir plana bağlı kalmaktan ziyade değişime karşılık vermek ➡ Cultivation & Competence

Çevik kültürün analizini Schneider Modeli ile yapacak olursak, iş birliğine ve insana oldukça önem veren bir kültür olduğunu söyleyebiliriz. Tabii teknik yeterlilik ve kaliteyi de unutmamak lazım. (Competence alanında da var olduğunu görüyoruz) Çevik kültürün, Control (Kontrol) kültüründe yaygın olmadığı da çıkan bir dier sonuç. Organizasyon kültüründe kontrolcü bir yapı varsa, Agile ilkelerinin  çatışması söz konusu olabilir. Bu nedenle de dikkatli olunması lazım.

Agile dönüşümü söz konusu olan organizasyonlarda sadece Çevik uygulamalar yapmak yetmeyecek, organizasyonel kültürü daha insan odaklı (People Oriented) ve iş birliğini destekleyecek şekilde biçimlendirmesi de gerekecektir. Hali hazırda bu kültürü benimsemiş organizasyonların Agile dönüşümü ise daha kolay ve hızlı olacağı kesin. 😊

Kültürü değiştirmek sanıldığından daha zor ve kesinlikle zaman alan bir süreç. Bu yüzden iyice düşünmek ve doğru kararlar almak için iyi analiz etmek gerekir.

Agile Manifesto